一個標志是行業(yè)整合的大幕開啟。幾天前，新茶飲品牌「小滿茶田」與傳統(tǒng)甜品巨頭「滿記甜品」宣布合并，這也是自2021年年中喜茶「徹底、完全、堅決放棄收購樂樂茶」以來，新式茶飲完成的第一筆重量級行業(yè)整合案例。

整個行業(yè)也在面臨競爭加劇與增長見頂。據中國連鎖經營協(xié)會發(fā)布的《2021新茶飲研究報告》顯示，2020年行業(yè)增速為26.1%，2021-2022年下降為19%左右，新茶飲市場正在經歷階段性放緩。預測未來2-3年，增速將調整為10%~15%。

這也將是自2017年春天喜茶與奈雪的茶爆紅網絡、開創(chuàng)新式茶飲新品類開始，這個千億以上規(guī)模市場所錄得的最低增速。

自誕生起，新式茶飲就是餐飲行業(yè)的一顆明珠。此前任何一個餐飲細分品類里，從未有過初出茅廬的明星企業(yè)，能把行業(yè)帶到如此高品質、強創(chuàng)新、強社交屬性、強品牌力的高度，并且以對數字化的看重、對資本的開放，重塑行業(yè)底層邏輯。

也從未有過一個餐飲細分，中腰部品牌還能擁抱且獲得如此多的外部助力——到2021年底，在全國近40萬家現制茶飲門店中，擁有千家門店數以上的新茶飲品牌超過10個，行業(yè)的連鎖化率達36%。與之相比，國內餐飲大類的連鎖化率僅有15%。

但它變成紅海市場的速度和烈度也遠超預期——低入場門檻、低產品壁壘、低時間壁壘、高飽和競爭。

其中，喜茶和奈雪坐擁天時地利，牢牢占據25元以上的高端價格帶，頭部地位難以撼動；蜜雪冰城厚積薄發(fā)，以近2萬家門店的極致規(guī)模做到極致低價，10元以下的價格帶難逢敵手；而位于中間價格帶的品牌，在客單價上既攻不上去、也打不下來，只能被圍困其中，身處最激烈的競爭漩渦，極致內卷。

高中低各有困頓，也并非鐵板一塊。發(fā)展至今，以一二線核心商圈為起點的喜茶在門店數量增速上已經放緩，又面臨自2021年下半年開始消費大環(huán)境整體低迷的結構性難題，整體發(fā)展進入瓶頸期。中間地帶競爭再激烈也是最大眾化的市場，占有約80%的市場份額。

于是喜茶官宣降價，牽一發(fā)而動全身，奈雪被迫入局。

由此引發(fā)了新的思考。降價容易漲價難，曾經占盡天時地利的喜茶奈雪，是否可以視作已經被拖入中間地帶的競爭？這是否將會給它們的極致品牌力造成損傷？而這種結果的造成，是否與喜茶奈雪一開始定價過高、留出太多市場空白有關？以開拓增量市場的姿態(tài)進入其他品牌的安身立命之所，又將引發(fā)怎樣的連鎖反應？中間地帶將每個品牌困在其中卷在其中，又該如何走出桎梏？

我們將嘗試分析和探討這些問題，并等待時間給出答案。

01

回到起點：「中國星巴克」之夢

高端茶飲之所以成為高端茶飲，與一個叫做「中國星巴克」的共同理想有關。

2015年前后，消費升級成為主旋律，當消費者不再過分看重性價比、更愿意為品牌支付溢價，在飲品領域，中國也有機會出現一個高品牌溢價、且主打第三空間的星巴克，成為推動創(chuàng)始人和投資人入局的起點。

星巴克背后代表的是美國文化，那么中國的星巴克一定也是結合中國文化的產物，茶就是一個很好的載體。

在這種大思路下，當時出現了兩類對于「中國星巴克」近乎狂熱的行業(yè)探索，一類是茶飲古典派，以因味茶（曾獲劉強東投資）和煮葉為代表，主打純茶+第三空間（茶館）的模式，單價30至40元，完全對標星巴克，創(chuàng)始團隊也是老資歷，前述兩個品牌的創(chuàng)始人分別是前麥當勞中國高管和前星巴克中國高管。

另一類是新茶飲品牌，以喜茶和奈雪的茶為代表，區(qū)別于此前奶精+植脂末的奶茶，采用真奶+真茶+新鮮水果。也強調第三空間，但對此的重視程度不同，喜茶為購物中心標準店、100平米左右，奈雪前期更強調一店一設計、200平米左右，單價為30元上下，略低于星巴克，創(chuàng)始人一個90后一個85后，幾乎等同于白手起家。

在早期采訪中，奈雪的茶聯(lián)合創(chuàng)始人趙林有過這樣的表述：「我們在創(chuàng)業(yè)的第一天，就把星巴克作為我們的對標?！?

后來的故事大家都知道，以因味茶和煮葉為代表的茶飲古典派早早遠離行業(yè)關注的焦點，喜茶和奈雪則是在相當長的時間內開一家火一家，排隊幾小時等一杯、有黃牛以此牟利等的新聞屢見不鮮。

這背后必然代表喜茶和奈雪做對了什么——除確實滿足了新一代消費者在飲品上的新消費需求之外，從兩個品牌身上所沉淀下來的方法論，如與IP聯(lián)名的網紅玩法、對私域與用戶溝通的看重，對資本的擁抱與開放程度，在數字化與標準化上所做的努力，都是具有時代領先性、到現在仍然值得學習和借鑒的。

在我們與其他餐飲公司的交流中，也不只一次的聽到過「新茶飲是先進生產力」這樣的高度評價。

但時至今日，即便喜茶和奈雪都已經取得了相當大的成功、完成了品牌從「網紅到長青」的轉身，它們也難言達到了「中國星巴克」的高度。甚至在對標星巴克的過程中，有些學習與借鑒被證實是「學表而未學里」，有些動作則是在當時十分有必要、但隨著行業(yè)的發(fā)展和競爭格局的變化不再適應當下的現實情況。

畢竟比起創(chuàng)立超過50年星巴克，2017年春天才爆紅的喜茶和奈雪甚至尚未經歷過一個完整的經濟周期。

但的確存在這樣一種可能，日后的危機在最初頂層設計時就已埋下。在眾多對于星巴克的學習動作中，第一個被證實為「此路不通」的是第三空間的設置。

首先，在前期開一家爆一家的火熱程度下，排隊與第三空間本身就自帶矛盾屬性。在發(fā)軔初期未能形成這樣消費習慣的基礎上，對于喜茶和奈雪所瞄準的一二線城市20-28歲客戶群來說，他們并不太需要一個開在購物中心的第三空間，而是購物中心本身就承擔了第三空間的作用。

其次，喜茶為緩解長時間排隊問題而推出的小程序和GO店，在那個O2O戰(zhàn)爭也還尚未結束的時期進一步培養(yǎng)了消費者的線上下單、線下自取的購買習慣，也為日后出現整個行業(yè)超過60%的線上訂單率埋下了伏筆，第三空間更顯多余。

因此，在此方面押注更多、更強調門店一店一設計的奈雪遲遲未能盈利，并最終于上市前夕的2020年底推出全新店型「奈雪PRO」，移除了現制面包房、縮小了門店面積，整體降低了租金成本和人力成本，并擴大了門店的可選址范圍。將奈雪PRO確立為此后的擴張主力店型，也間接承認了早期策略的失敗。

前里斯戰(zhàn)略定位咨詢中國區(qū)合伙人肖瑤曾經這樣像我們解釋星巴克第三空間的成功原因：

星巴克最早的創(chuàng)新是產品層面的創(chuàng)新，例如把意式濃縮帶到了美國（1985年），而意式濃縮的口味更濃更重，對于成癮的不可逆性更強；又例如推出了更飲料化的產品星冰樂（1994年），接觸到更廣泛的非咖啡客群。

此前星巴克的售賣方式是大家排隊來買、買完去上班（注：星巴克最早的業(yè)務是咖啡豆零售，隨后在門店內設置了一個吧臺），這兩步產品創(chuàng)新下來，星巴克靠產品積累了一類忠實消費人群，而這部分人群有高端的社交需求或者空間需求，因此星巴克對門店的空間做了一些調整升級，完成了第三空間理念的最終確立。

而星巴克進入中國的時間（1999年），恰好是第三空間理念成型成熟之后?！敢７滦前涂诉@步是對的，但不能完全模仿-——你要學成功者如何成功的，而不是看他今天怎么做的?！剐が幷J為。

商業(yè)模式的設計應當是環(huán)環(huán)相扣的。在缺少了第三空間這一品牌溢價的強有力庇護之后，喜茶和奈雪的品牌溢價應當如何支撐、如何避免自己被拖入性價比競爭的漩渦之中，是當下它們正在面臨、也正待解決的問題。

02

引狼入室：當時與當下視角下的價格帶選擇

站在當時的視角，除星巴克外，喜茶和奈雪的競爭者一類是30-40元的新式茶館，一類是15元以下的如一點點、CoCo這樣的上一代奶茶品牌。在這種情況下，喜茶奈雪選擇了略低于星巴克、但明顯高于傳統(tǒng)奶茶的30元價格帶。

喜茶創(chuàng)始人聶云宸也曾這樣形容喜茶的定價：「讓消費者感覺產品品質差不多的，我們明顯有價格優(yōu)勢；而價位比我們低的產品，明顯沒法和我們比?！?

我們在此并不懷疑當時喜茶奈雪拉開價格身位的正確性，在品牌發(fā)展的早期階段，價格差就意味著品牌心智差，對于喜茶奈雪這樣的品類開創(chuàng)者來說，這是十分有價值且重要的。

這樣的定價也有真實成本下的現實因素。作為新式茶飲的開創(chuàng)者，此前沒有任何一種門店形式需要同時整合真茶+真奶+新鮮水果的供應鏈，并完成在店內的加工出品。

茶葉和水果的共同特征又是，首先自身體量龐大、千億萬億市場，意味著新式茶飲品牌只是這個產業(yè)鏈中微小的一部分，無法掌握議價權；其次自身的非標程度非常之高，品牌為了實現出品的穩(wěn)定性和標準化，需要付出的努力是反規(guī)模效應的，而此前的奶茶行業(yè)也并未有與此相關的人才儲備。

與此同時，門店端的門店運營方式、標準化和SOP流程也需要一點點打磨完善，甚至需要上下游的共同參與。舉例來說，現如今已成為行業(yè)標配的自動泡茶機，也是在2017年之后才被看到市場需求、有設備供應商投入研發(fā)并逐步推出的。

這些現實難題擺在新創(chuàng)企業(yè)面前，對團隊的執(zhí)行能力與綜合性背景都提出了很高要求，也是品牌日后長期穩(wěn)定發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。從這個意義上說，喜茶奈雪都經受住了考驗。

但是站在當下的視角，我們所討論的問題在于，喜茶奈雪所留出的這部分市場空間，是不是太大了。

這部分空間首先是地理空間。30元價格帶，決定了它們的目標客群只能是一二線城市的白領人群。而受線下門店LBS屬性的限制，即便它們在那個信息傳播仍然中心化的時代都是現象級的網紅品牌、大街小巷無人不知，喜茶奈雪所能覆蓋的市場區(qū)域也只能與自身的擴張速度直接相關。

為了保持高舉高打的品牌調性，喜茶和奈雪優(yōu)先入駐一二線城市核心商圈的核心點位，以及在當時整個招商加盟亂象叢生、快招公司山頭林立的背景下，為了保證產品質量，始終采用直營模式擴張。

直營帶來的結果是，兩家門店數量增長的絕對值有限。

但另一邊，一場關于奶茶的開店潮正在全國范圍內如火如荼的進行著。據《2019年中國茶飲行業(yè)趨勢發(fā)展報告》顯示，2016Q3-2018Q3期間，一二線城市現制茶飲門店數量增速分別為59%和120%，三線及以下城市增速最高達138%。截至2018年底，全國現制茶飲門店數量共計約45萬家，其中喜茶僅163家、奈雪僅155家。

這背后，首先是奶茶的研發(fā)和制作門檻并不高，更多是配方、比例的微調和新鮮原材料帶來的口感提升，普通人也能簡單上手；其次，一家奶茶店的投資門檻并不高，普通城市的一家街邊小門臉前期投入個幾萬元就能順利開張，看上去又代表了最新潮的生活方式，辭職開家奶茶店一度成為青年人群創(chuàng)業(yè)的最佳選擇之一。

喜茶奈雪留出的第二個是價格空間。

華創(chuàng)證券2018年的一份研報即指出，現制飲料消費習慣培育的所需條件之一是可支配收入水平的繼續(xù)提升，而彼時美國一杯現制咖啡售價約月收入中位數的千分之一（售價3美元/月均3000美元），中國一線城市則占中位數約千分之五（售價30元/月均6000元），五倍差距，需要降低。

隨著時間的推進，喜茶和奈雪作為品類開創(chuàng)者前述所面臨的困難和積累下來的先進經驗，在整個行業(yè)快速增長的進程中實際上并不存在絕對的壁壘，可被后來者借鑒學習甚至是直接抄作業(yè)。

知名營銷顧問小馬宋就曾提到，古茗（單價15元左右，門店數量5000+）會分析一二線城市的潮流，再通過自己的研發(fā)做到更好的口味和創(chuàng)新，推出新產品。這種策略會顯著降低新品研發(fā)和推出的風險。

同時，即便品牌存在「偏科」的情況，在龐大的市場空間中，也滋養(yǎng)出了一批專業(yè)化的B端服務商和供應商，它們?yōu)樾虏栾嬈放铺峁└黝惤鉀Q方案并批量復制，直接起到了降本增效的作用。

舉例來說，搭建新鮮水果的供應鏈很難，百果園董事長余惠勇在2021年8月的一次演講中就曾提到，對于以水果茶為主的茶飲品牌來說，水果的用量會占到整個營收的10%左右，「但是這些搞茶飲沒有幾個懂水果」。

看到了這個機會，百果園一個內部團隊孵化了小檬俠供應鏈管理公司，專門為茶飲品牌提供水果供應，三年時間銷售額已近過億。獲C資本、頭頭是道等投資的鮮沐農場也有類似業(yè)務，其面向茶飲店、休閑咖啡店和休閑餐飲門店等，已經累計服務了全國130多個城市的近20萬個客戶。

品牌全案營銷咨詢方案也有諸如小馬宋和合眾合這樣的服務商提供。小馬宋日前就曾提到，全國門店數超過一千家的奶茶品牌目前共有18個，他服務過6個。合眾合也作為國內首批細分餐飲的綜合設計公司，服務超過800家連鎖餐飲品牌，其中茶飲品牌超過50個。

在更加完善的基礎設施的幫助下、在更加合規(guī)的特許加盟機制設計下，數目繁多的單價落位于10-25元區(qū)間的茶飲品牌，它們用更低的原料成本、更小的門店模型，在各線城市的購物中心、街邊和社區(qū)生長開來。

而25元及以下的價格帶，也恰好是茶飲消費者接受度最高的區(qū)間。據艾媒咨詢在2021年上半年的調研結果顯示，在可接受新式茶飲最高單價的區(qū)間選擇中，有36.1%的消費者選擇了15-20元區(qū)間、占比最高；其次是19.5%的消費者選擇11-15元；選擇21-25元單價的消費者占17.8%，選擇25-30元以上的僅有12.6%。

03

跑馬圈地：中間地帶的激烈競爭

可以預見的市場終局是紡錘形。

25元以上的價格帶被喜茶和奈雪占據絕大部分的市場份額、頭部基礎穩(wěn)固，最低端的10元以下價格帶由蜜雪冰城以極致的成本效率體系（在絕對門店規(guī)模的基礎上自建食品公司、農業(yè)公司）一家獨大，中間價格帶在極致品牌力與極致性價比間取平均值，壁壘最低，品牌最多，競爭和內卷最激烈，甚至每隔2-3元就已經是一個圈地范圍。

但對于品牌來說，作為天然追求永續(xù)增長的一方，這并不是理想狀況。中間價格帶的品牌是掙扎的，它們也并非沒有過突破價格帶的嘗試，但向上與向下似乎都是兩塊鐵板，難以撼動。

舉例來說，據奈雪招股書顯示，在高端茶飲市場中，喜茶與奈雪的CR2市占率為46.5%，CR5的市占率加起來則才僅有58%。這也意味著，其他高端茶飲品牌的日子也并不算好過：單價為24元左右的伏小桃在2021年初在深圳有17家門店，但在一年之后，數量即腰斬至8家。

喜茶和奈雪在將高端市場近乎瓜分完畢、面臨增長瓶頸時，也是掙扎的。它們早前均曾通過子品牌的方式向中間價格帶發(fā)起進攻，推出喜小茶和臺蓋，但目前均反響平平，團隊對內部孵化項目的積極性和重視程度，與其他品牌這就是全部身家性命的魄力比起來，始終有較大差距。

難以下沉，喜茶和奈雪就只能固守在25元以上的價格帶里。雖然在此區(qū)間的競爭力仍然不可撼動，但消費者的選擇卻是流動的，尤其在消費市場整體低迷之后。

我們可以做這樣一個提問：5年前，一二線城市的白領人群在喜茶（25元）vs一點點（12元）的情況下會毫不猶豫的選擇喜茶；但5年后，首先假設他們仍舊有奶茶的消費需求，喜茶（25元）vs七分甜（18元）vs茶百道（16元）vs一點點（12元）時，他們依然會像5年前一樣毫不猶豫嗎？

答案幾乎是否定的。在艾媒咨詢的另一項關于品牌忠誠度的調研中，有六成的新式茶飲消費者選擇了「經常嘗試新品牌」或「沒有固定偏好」。

當然，要使得消費者擁有這么多可選項，依然有很多前提條件需要滿足。

前提條件之一是，像七分甜和茶百道這類中部價格帶品牌，也要基于線下門店LBS的屬性，出現在一二線城市白領人員的視野范圍內，把門店開進核心商圈或者商圈周邊。

疫情時期的線下業(yè)態(tài)變化及消費融資熱潮成為直接推動力。

茶飲行業(yè)的內卷和增速放緩在2019年時已經開始，在大批新店繼續(xù)開張和大批老店關店的中和下，全年全行業(yè)門店凈增長只有5萬家，存量總數50萬家。在2020年及2021年受疫情影響，行業(yè)門店存量總數甚至開始下降，縮減至48萬家和37.8萬家。

這其中，眾多個體經營者和門店數量較少的連鎖品牌，因自身抵御風險的能力較弱，部分選擇關店退場、讓出市場空間和店鋪點位，部分選擇轉投大加盟品牌、以獲得更大的經營穩(wěn)定性。

這帶來的直接結果是行業(yè)集中度的提升，直接受益者是以連鎖加盟為核心拓張策略的中低價格帶品牌。在市場波動的大環(huán)境下，逆勢擴張，通常更容易發(fā)生在加盟品牌身上。相比直營店，加盟品牌有更高的風險偏好意識，對市場變化的反應也更為靈敏。

2020年3月疫情暫告一段落的補償性消費也曾經添過一把小火：根據微信發(fā)布的大數據顯示，當時茶飲的小程序下單筆數環(huán)比增幅高達744%，遠高于小吃（229%）、甜品（139%）、快餐（118%）等，在餐飲行業(yè)中恢復最快。

店鋪點位、市場空間等因素具備，擴張潮開啟的最后一塊拼圖是資本。而在當時，最不缺的也是資本。據紅餐品牌研究院的數據顯示，2021年新式茶飲行業(yè)至少發(fā)生融資32起，披露總金額超過140億元，融資事件數量和融資金額為近10年來頂峰。

于是我們看到，中低價格帶的多個品牌迅速跑馬圈地，蜜雪冰城的門店數量在2021年一年門店新增6200家、茶百道半年開了3300家，多個此前在區(qū)域內發(fā)展的優(yōu)秀品牌也開始了全國擴張——不少品牌把門店開到了喜茶和奈雪的家門口。

其次，這些中間價格帶的品牌所需滿足的前提條件之二是，自身的產品力和品牌力也是足夠的。 

如前所說，中間價格帶原本就是品牌最多、競爭和內卷最激烈的區(qū)間。以我們接觸過的一家區(qū)域性茶飲品牌百分茶（單價20元左右，門店數量300+，以江蘇省為主）為例，品牌有專門的水果采購團隊在全國范圍內進行特定品種的產地直采；非常強調原創(chuàng)水果茶的產品創(chuàng)新，從包含幾十種水果的研發(fā)庫中不斷嘗試不同水果品類之間和輔料之間的合理搭配；保持每季一次系列上新的節(jié)奏，并在上新期搭配相應的主題活動，如聯(lián)名、IP營銷等。

區(qū)域性品牌尚且如此，在這種競爭格局中，能從區(qū)域品牌中脫穎而出、做好全國擴張的品牌更不必說，都是自身實力非常優(yōu)秀的企業(yè)。如古茗是唯一一家能夠做到生鮮冷鏈隔日送達全國門店的茶飲品牌，茶百道則在外賣運營上細節(jié)把控、擁有數量最多的外賣「萬單店」。

延此思路，這類品牌的產品力和品牌力通常都能得到保障。值得一提的是，產品同質化早已是茶飲行業(yè)的普遍現象，博弈論中的霍特林法則也認為，在一個理性的市場里，有時候競爭者最好的方案就是把產品做得彼此都很像。

2018年11月，奈雪創(chuàng)始人彭心在朋友圈直指喜茶產品抄襲、將矛盾公開化，但據阿里本地生活大數據顯示，自此之后整個行業(yè)的單店平均SKU數反而迅速增加，從2018年底的40個，到2020年年中已翻倍至70-80個的區(qū)間。

如此一來，中間價格帶定位于細分品類或細分主題的茶飲品牌尚有推出一兩款獨特口感爆品的可能，但一舉一動都被全行業(yè)緊密關注的喜茶和奈雪則完全是被迫明牌，相似產品可能會遲到、很難會缺席。

而在品牌力層面，包括我們此前的另一個大前提，「5年前的消費者在5年后依然有奶茶的消費需求」，假設2017年喜茶和奈雪的首批忠實用戶為大學畢業(yè)年齡22歲以上，如今27歲以上，在社會風潮整體向無糖靠攏的當下他們的奶茶消費需求和消費頻次會被削弱多少、值得商榷。

而在此年齡段之下，當時還是中學生或是大學生的下一代消費者，他們的茶飲消費習慣是由價格更親民的中間價格帶、甚至是蜜雪冰城培養(yǎng)起來的。這類人群在消費力提升之后，是否會自動轉化為喜茶和奈雪的忠實用戶，似乎也并不絕對。

畢竟高端茶飲和中間價格帶的絕對價差也只有10元左右、且茶飲更偏向于日常消費，所帶來的消費認同感也不及「從完美日記到迪奧」、「從江小白到茅臺」那般差距。

從時間跨度上看也是如此。爆紅于2017年的喜茶奈雪和爆紅于2021年的蜜雪冰城（以蜜雪冰城甜蜜蜜為計算時點）相差只有四年，這與星巴克（1999年進入中國）和其他競爭者如瑞幸（2018年創(chuàng)立）、TimHortons（2019年進入中國）的國內發(fā)展時間線相比，留給它們獨家占領心智的窗口期其實非常短暫。

04

中場戰(zhàn)事：降價、第三空間、出海

我們并不是在唱衰喜茶和奈雪，但不可否認的是，以喜茶為例，伴隨著門店數量增速放緩，加之從去年下半年開始消費疲軟的大環(huán)境，品牌主營業(yè)務增長進入到一定的瓶頸期。

產品降價是喜茶采取的應對方式之一。2022年初，喜茶宣布對大多數產品進行調價，降幅1-10元不等，最低價格產品為9元，并承諾年內不再推出「3字頭」價格的新品、年內現有產品不再漲價。受此影響，奈雪很快也官宣降價。

對于這一舉措，在我們與多位茶飲行業(yè)相關人士的交流中，「喜茶應當做出調整」已是共識，但各方對于調整的時間和方式有所爭議。有人認為「早就應該降價了」，也有人認為降價容易漲價難，相比直接粗暴的單品降價，通過調整新品價格和借助營銷活動來調整價格帶是一種更好的方式。

但總結來說，對于降價的關注仍然是對于性價比的關注。當定位高端的品牌沒有形成差異化的用戶和市場，溢價空間得不到有效支撐，品牌與品牌之間的差異本質上仍是同一市場的經營效率差異，就像當前的餐飲外賣市場一樣。

要擺脫可能的低價競爭的一種方式，是重新審視第三空間的作用。從去年開始，喜茶的選址場景更多元，在購物中心之外開出了更具設計感的門店，例如西安永寧里店、深圳南頭古城手造店和北京前門大街店等，三者都位于街邊，且門店設計上均融入了當地獨特的歷史文化元素。

如果能順利將競爭維度拉到產品之外的地方，那么第三空間的確可以成為壁壘。再次對應到星巴克的發(fā)展史，聚集一部分忠實用戶群喜茶或已做到，但這部分人群需要怎樣的社交空間、街邊格調店是否就是完美答案，還仍然需要實踐的檢驗。

在另一邊，放眼整個茶飲市場，低線城市的第三空間對于區(qū)域性品牌來說，也或許是個思路。例如西北特色茶飲品牌「放哈」就對我們提到，在其他茶飲品牌都采用全國標準的小店型在西北地區(qū)擴張時，放哈會在街邊開更大的門店，以滿足西北消費者對供暖區(qū)的需求。

以及從可支配時間的靈活度上來說，小鎮(zhèn)青年的確也比都市白領有更多消磨時間的需要。而在低線城市開個大店時，除茶飲外做品類疊加（如小吃）、提供更綜合和更豐富的SKU供給，也是能夠提高單店產出的好方式。

合眾合創(chuàng)始人姚哲就曾經這樣描述這部分市場，「茶飲已經進入了單人單均無法支撐的競爭階段，接下來的茶飲就是吃+喝的組合了。無論你是搭配個炸雞、甜甜圈、小蛋糕，還是雞蛋仔和菠蘿包?！埂肝以浾{研過我的客戶，他們的加盟店最賺錢的就是加了小吃的。下面城市供給需要綜合，SKU也是需要多次到店選擇的，太單一了可能就掛了?！?

另外，除第三空間的嘗試外，出海去占領更廣闊的增量空間，也是當下一部分茶飲品牌會考慮的方向。

例如主打中式風格的霸王茶姬就明確以“服務全球100個國家消費者”為目標，國內門店超過400家，加上已經在馬來西亞、新加坡和泰國市場的開拓，全球門店數超500家。霸王茶姬的計劃是，在國內門店數超過5000家后進軍北美市場，并將海外作為核心團隊的工作重點。

霸王茶姬的創(chuàng)始人張俊杰認為，全球化有很多先決條件，其中最基礎的就是組織力、品牌力和資金力，以具備和在地市場最優(yōu)秀的代理合資公司合作的資格，以及有充足的資金保證長期發(fā)展。

我們也關注到也有將注意力一開始就放在海外市場的茶飲品牌存在。不同國家對于可使用原料的不同標準，以及發(fā)達國家用工成本過高的現狀，都是他們目前正在集中解決的問題。

此外，不管如何做空間、不管是國內還是國外，現制茶飲本質上仍是一門餐飲生意，品牌變現能力受限于門店有限的覆蓋范圍。這其實限制了喜茶和奈雪在品牌力頂峰時期的發(fā)揮空間。

要想打破這層桎梏，從有界的門店生意部分轉化為無界的零售生意，推出零售化產品是方式之一。這其中的優(yōu)秀案例，如星巴克的杯子和茶顏悅色帶有旅游伴手禮性質的文創(chuàng)產品及茶包。

在2021年上半年的一份會議紀要中，茶顏悅色的相關人士也曾明確表示，「茶顏悅色不會完全專注于奶茶，（從老板角度）新零售的意義大于奶茶」，并提到公司的業(yè)態(tài)會由茶飲擴展到文具、家居、生活用品等領域。

喜茶和奈雪均推出的氣泡水也是對零售化產品的一次嘗試。相比于奈雪氣泡水僅在門店和電商平臺上銷售，喜茶的氣泡水早早的鋪進了便利店等其他零售渠道，并在一段時間內取得了部分門店銷量僅次于元氣森林的成績。日前傳出消息稱奈雪計劃投資5到10億元收購即飲飲品產線，也被認為是大力發(fā)展瓶裝飲料業(yè)務的信號之一。

但即飲飲品始終是價格區(qū)間更窄、競爭維度更高的行業(yè)，進入第三方零售渠道、服務經銷商也并非是喜茶和奈雪的強項，最終能攻下多大的市場，目前仍尚未可知。

一直到奈雪上市前夕，奈雪在描述其與喜茶的競爭關系時，口徑還是「其實現在兩家齊頭并進，彼此之間不是誰搶誰的生意，我們搶的是星巴克的生意?！?

但事實證明，在行業(yè)增速有限、品牌集中度迅速增加的這幾年，存量市場的到來如此迅速，即便還沒有做好充足的準備，也可能身不由己的被拖入價格漩渦之中。

誠然線下餐飲永遠不可能形成由一個或幾個品牌獨占或壟斷市場的格局，但在連鎖化率遠超平均的新式茶飲行業(yè)，大品牌之間火花四濺的碰撞與擠壓、小品牌撕開夾縫或面臨合并的兩難抉擇，都將格外精彩。

行業(yè)整合正在發(fā)生，新式茶飲行至中場，甚至離終局也并不遙遠。一位消費領域投資人這樣向我們總結與評價：「任何行業(yè)能形成產業(yè)都是它的榮幸，說明它是很大的賽道，但同時，也會面臨產業(yè)發(fā)展的必然階段?！?