味捷陳建榮：萬億餐飲賽道，沖向餐飲終局！

來源：食品飲料創(chuàng)新營 2021-10-27

導(dǎo)讀：

7月下旬，味捷拿下了A輪融資，企業(yè)估值近10億。投資方是善于捕捉新消費(fèi)風(fēng)向的興旺投資，所投項(xiàng)目包括喜馬拉雅、自嗨鍋、隅田川咖啡等。

和近些年成立的新消費(fèi)企業(yè)相同，味捷旗下品牌呈現(xiàn)出成立時(shí)間短、爆發(fā)快的特點(diǎn)。僅成立一年時(shí)間，“牛家人”即做到全國粉面外賣品牌榜第一，“粥員外”躋身粥類品牌銷量前三。

但味捷本身堪稱老臘肉級(jí)別的存在。其創(chuàng)立時(shí)間足有十二年，見證過外賣從最初的小透明到財(cái)大氣粗，也經(jīng)歷了國內(nèi)對(duì)中央廚房的累計(jì)投資額從1.9萬億（2010年數(shù)據(jù)）到4.2萬億（2016年數(shù)據(jù)）的快速攀升。

與此同時(shí)，味捷的門店及供應(yīng)鏈系統(tǒng)也已觸達(dá)全國超200個(gè)城市，年銷售額近20億元。

作為味捷集團(tuán)創(chuàng)始人，陳建榮在被問及“為什么在成立如此久之后才去融資”，其回答是“中國餐飲行業(yè)正在迎來終局之戰(zhàn)，味捷需要借助資本的力量，以最快的速度拿下這場戰(zhàn)爭”。

01

餐飲終極戰(zhàn)局

“國內(nèi)餐飲業(yè)必將走向連鎖化”是陳建榮對(duì)餐飲終局的判斷。

和美日餐飲行業(yè)集中度高、連鎖化率超過50%不同，國內(nèi)餐飲行業(yè)整體呈現(xiàn)出入局者眾多、市場競爭格局高度分散的特點(diǎn)。

能夠依靠規(guī)?；?、連鎖化跑出的企業(yè)偶有出現(xiàn)，但門店數(shù)量基本維持在200家以下，且抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，全國餐飲店的平均壽命只有約500天。

 

2019年中國飯店不同門店數(shù)量的企業(yè)分布數(shù)據(jù)來源中國飯店協(xié)會(huì)，華福證券研究所

這種情況正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。2020年中國在線外賣市場規(guī)模達(dá)到6646.2億元，同比增長15%。同年，中國餐飲連鎖化率由2019年的13.3%提升至15.0%。

外賣的發(fā)展壯大正加速餐飲行業(yè)連鎖化率的提升。原因在于外賣在一定程度上降低了房租成本，并打破了時(shí)空限制，讓具有產(chǎn)品特色、品牌知名度的餐飲企業(yè)更易出圈、做大，進(jìn)而通過自我復(fù)制，快速走向連鎖化發(fā)展，挖掘更大商業(yè)空間。

2020年中國在線外賣用戶規(guī)模達(dá)到4.56億人，這個(gè)數(shù)字無疑還將繼續(xù)擴(kuò)大。這也將帶動(dòng)中國餐飲連鎖化率的進(jìn)一步提升。

02

味捷參與終極之戰(zhàn)的四板斧

殺進(jìn)餓了么2020——2021年外賣品牌榜單第一名的連鎖餐企華萊士，門店數(shù)量已達(dá)到19700多家。成立于2017年的覓姐麻辣燙，三年時(shí)間門店數(shù)量已經(jīng)突破800家。排名第40的牛家人即是味捷旗下品牌，其單品牌門店數(shù)量近千家。

 

除卻牛家人，味捷還擁有我呀便當(dāng)、蓋式媽媽、粥員外，湘口福等多個(gè)品牌，總門店數(shù)量超過2000家。

連鎖經(jīng)營企業(yè)的難點(diǎn)之一就是標(biāo)準(zhǔn)化與獨(dú)特性相統(tǒng)一的運(yùn)營模式。業(yè)內(nèi)普遍存在難以突破地域限制、各個(gè)店鋪之間經(jīng)營效益差別大的情況。

即便經(jīng)營模式從堂食轉(zhuǎn)變?yōu)橥赓u，這個(gè)難點(diǎn)也依然存在。味捷在解決外賣餐飲連鎖化上動(dòng)用了四板斧：

第一板斧，尋找大品類、主食性產(chǎn)品。中國有四大菜系、八大菜系、十六大菜系等等的說法，這表明了全國各地區(qū)的飲食有自己的特色與習(xí)慣。但事實(shí)上，大規(guī)模的人口流動(dòng)在一定程度上中和了地區(qū)飲食差異，這在一二線城市表現(xiàn)得尤為突出。

另一方面人們對(duì)咸、甜、辣、香等重口味易上癮的食品在偏好上具有一致性。且全國各地區(qū)居民主食均以米面為主，相差并不大。

味捷所選擇的外賣品類注重對(duì)全國居民口味的包容性。“牛家人”做的即是主食中的面食品牌，“我呀便當(dāng)”、“蓋式媽媽”則是另一爆款主食——米飯的兩種不同做法，“粥員外”專注品類相對(duì)簡單統(tǒng)一的早餐領(lǐng)域，“湘口福”深耕重口易上癮的湘菜領(lǐng)域。

第二板斧，以極致性價(jià)比打動(dòng)價(jià)格敏感型消費(fèi)者。當(dāng)前49.05%消費(fèi)者點(diǎn)外賣的價(jià)格為21——40元，20元及以下占比為18.68%，兩個(gè)價(jià)格區(qū)間累計(jì)用戶占比過半。豪擲千金頓頓82年拉菲的用戶還只能廣泛活在抖音上。每頓先給自己定好價(jià)格，再去匹配外賣才是真實(shí)生活中的大多數(shù)。

 

味捷切中的正是外賣用戶中的大多數(shù)。以牛家人為例，其外賣價(jià)格全國統(tǒng)一，一碗牛肉面定價(jià)在30——40元之間，但實(shí)際成交價(jià)格以當(dāng)?shù)靥m州拉面多年試錯(cuò)后摸索出的價(jià)格為基礎(chǔ)，再高出2——5元，同時(shí)在牛肉分量上翻倍（一碗蘭州拉面一般有三塊薄切牛肉，味捷使用6塊厚切牛肉）。

在一碗蘭州拉面可賣到15——20元的一二線城市，牛家人的牛肉面除去各類優(yōu)惠，實(shí)際到手價(jià)格在18——20元之間，在三四線城市則可做到15元以下。

“牛家人在這個(gè)價(jià)格帶做火以后，遭到了像素級(jí)模仿，一些外賣品牌甚至連我們的logo都要照搬過去。但是能做到這個(gè)價(jià)格的，做不到我們的質(zhì)量；能做到質(zhì)量的，做不到我們的價(jià)格?！标惤s對(duì)于味捷能夠在15——25元價(jià)格帶上獨(dú)占鰲頭信心滿滿。

第三板斧，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)選址、線上運(yùn)營、培訓(xùn)、菜品準(zhǔn)備、品牌形象與知名度的提升等，將外賣中的苦活累活做了一大半后，相當(dāng)于將餐飲加盟商轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶奂用松蹋?jīng)營難度大幅降低。這也是味捷能夠吸引加盟商，在一年之內(nèi)開出近千家店鋪的原因所在。

第四板斧，以多品牌策略解決單一品類易觸碰外賣銷量天花板的問題。

多品牌策略往往被用于快消品領(lǐng)域。日化的老大哥寶潔，占據(jù)美國知名化妝品品牌半壁江山的雅詩蘭黛，深耕食品飲料的可口可樂等都是依靠多品牌策略上位的高手。

陳建榮認(rèn)為單一外賣品牌目標(biāo)客戶范圍較窄，開店數(shù)量的上限是一千五百家左右。如果將多品牌策略引入餐飲領(lǐng)域，其所形成的產(chǎn)品矩陣可更廣泛地覆蓋市場需求。

即便是同一品類兩個(gè)具有競爭關(guān)系的品牌，可為企業(yè)帶來的銷售額也高于1個(gè)品牌所能帶來的，即1+1>1.5。

在多品牌策略實(shí)施上，味捷除了孵化自有品牌，還成立了“榮家班”，以商學(xué)院的形式挖掘市場潛在品牌，并提供資金、技術(shù)、資源、成長經(jīng)驗(yàn)支持，加速品牌成長，未來可采取并購或合作的方法，為企業(yè)再添干將。

03

中央廚房打造競爭壁壘

“餐飲行業(yè)正在向零售業(yè)態(tài)無限趨近?！边@是陳建榮的另一判斷。

這多少顯得有些怪異，曾擺在夫妻老婆店貨架上的速溶奶茶，從零售行業(yè)進(jìn)軍餐飲行業(yè)后完成了龍門之躍，而真正的餐飲業(yè)態(tài)卻要向零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。但這一判斷并非空穴來風(fēng)。

國內(nèi)餐飲市場規(guī)模巨大，然而由于眾多餐飲企業(yè)獨(dú)立參與市場競爭，未能規(guī)?；?jīng)營，導(dǎo)致餐飲企業(yè)目前普遍陷入高人工成本、高房租成本、高原材料成本、低毛利率的經(jīng)營困境。

根據(jù)中國飯店協(xié)會(huì)《2019中國餐飲業(yè)年度報(bào)告》數(shù)據(jù)，正餐類餐飲企業(yè)平均人力費(fèi)用占營業(yè)收入比例達(dá)22.41%，房租成本比例達(dá)10.26%，盈利空間有限。

 

但餐飲行業(yè)連鎖化率的提升，為企業(yè)通過自建中央廚房，以規(guī)模化采購，集中化生產(chǎn)味道穩(wěn)定、安全的菜品，降低對(duì)廚師的依賴度，減少原材料、人工以及房租成本提供可能。

反過來，中央廚房的出現(xiàn)也可以幫助餐企實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，降低管理難度，便于復(fù)制與擴(kuò)張，加速餐飲行業(yè)連鎖化進(jìn)程。

上文提到味捷能夠做到極致性價(jià)比，站穩(wěn)12——25元價(jià)格帶，背后在于味捷擁有自建的中央廚房——味泰，提前把每道菜所需配料標(biāo)準(zhǔn)化，做成調(diào)整好口味的半成品及成品料理包，并配送至門店。

部分門店甚至配備了炒菜機(jī)器人完成半成品菜的最終加工，大幅提升出餐速度，壓縮門店成本，并將外賣店家的利潤率提升至8%。

從以上操作來看，終端門店所起到的作用主要在于產(chǎn)品的流通銷售，而非食材加工與服務(wù)。線上店鋪運(yùn)營則側(cè)重于洞察消費(fèi)心理，打透品牌心智，以營銷手段進(jìn)行流量引爆。這與零售的邏輯相似。

能力越大，責(zé)任越大。

由于中央廚房涉及農(nóng)產(chǎn)品的采購、食品加工、物流配送多個(gè)環(huán)節(jié)，如何保障食品安全，是衡量企業(yè)經(jīng)營能力與社會(huì)責(zé)任感的重要標(biāo)尺。

“我反復(fù)思考過，如果味捷未來出現(xiàn)重大經(jīng)營危機(jī)，只可能有兩個(gè)原因：一是資金鏈斷裂，二是食品安全問題?！标惤s對(duì)于食品安全的關(guān)注度極高，這反映在了其獨(dú)特的經(jīng)營管理體制上。

1）在原材料采購上，味捷在以規(guī)?；少弮?yōu)勢(shì)確保其對(duì)上游供應(yīng)商擁有話語權(quán)的基礎(chǔ)之上，合作多個(gè)商家，并根據(jù)各家供應(yīng)商的食材質(zhì)量與信譽(yù)度，將其劃分為三個(gè)等級(jí)，定期進(jìn)行評(píng)估考核，確保持續(xù)合作優(yōu)質(zhì)商家，為消費(fèi)者長期提供品質(zhì)可控的食材。

2）在食材加工環(huán)節(jié)，味捷采取HACCP食品安全管控體系，食品出廠銷售之前需經(jīng)QS認(rèn)證，此環(huán)節(jié)由合伙人親自駐廠負(fù)責(zé)。此外，其還自主設(shè)計(jì)了任務(wù)信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)食材管理、加工、配送信息一體化、透明化。并定期舉辦食品安全理論培訓(xùn)，提高全員食品安全意識(shí)。

3）在終端門店，味捷與加盟商簽訂食品安全相關(guān)合同，進(jìn)行法律約束。并設(shè)立了督導(dǎo)檢查體系，保障門店衛(wèi)生與規(guī)范操作。

04

布局倉儲(chǔ)物流，擴(kuò)大產(chǎn)品輻射范圍

先有雞還是先有蛋的問題，并不止發(fā)生辯論會(huì)上。

2016年，味捷走出華東區(qū)域，挺近全國，但迎面而來的，不是規(guī)模化擴(kuò)張帶來的業(yè)績上漲；而是一個(gè)選雞還是選蛋的問題——先招夠加盟商再建倉，還是先建倉再招加盟商。

不同的選擇不僅決定著高昂的成本究竟由誰來承擔(dān)。

由于預(yù)制菜產(chǎn)品依賴物流運(yùn)輸，物流成本及產(chǎn)品新鮮度要求限制了配送半徑。預(yù)制菜產(chǎn)品進(jìn)入新區(qū)域的初始階段難以形成規(guī)模效應(yīng)下的物流配送優(yōu)勢(shì)，新區(qū)域的消費(fèi)者也需要花費(fèi)時(shí)間嘗試并接受新產(chǎn)品，而企業(yè)的暢銷產(chǎn)品在一些特定區(qū)域未必能帶來相同的收益。企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營難度、風(fēng)險(xiǎn)極高。

一個(gè)例子，2016年味捷在重慶的一家加盟店月盈利達(dá)到3萬，但由于西南市場加盟商數(shù)量尚未達(dá)到設(shè)倉標(biāo)準(zhǔn)，菜品均由杭州發(fā)貨，需扣除8千的物流成本，引發(fā)加盟商不滿。

陳建榮拍板轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略，由企業(yè)自負(fù)成本、風(fēng)險(xiǎn)向全國建倉，先后在重慶、南京、武漢、天津、福建、東莞等地建立16個(gè)分倉。此后，全國加盟商存活率大幅提高，味捷的連鎖化進(jìn)程加快。

門店密度的穩(wěn)步上升，幫助味捷預(yù)制菜食品的銷售半徑、業(yè)務(wù)輻射范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。同時(shí)還在一定程度上刺激了中央廚房效率的提升，并降低了企業(yè)對(duì)每家門店的平均配送成本，集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)入正循環(huán)。

2020年，餐飲企業(yè)門店中堂食+外賣模式比例從35%提高至40%，純外賣比例從4%提高至7%，對(duì)預(yù)制菜的需求保持穩(wěn)定。

但除卻外賣業(yè)務(wù)，降本增效同樣是堂食業(yè)務(wù)永恒的主題。無論是以堂食為主，還是以外賣為主的餐飲企業(yè)與預(yù)制菜生產(chǎn)方合作大眾菜肴，使自家集中資源和精力打造獨(dú)家菜品，凸顯品牌特色，將成為行業(yè)普遍做法。

疊加不善廚藝，急需成品、半成品菜拯救的C端消費(fèi)者需求，預(yù)制菜企業(yè)將在未來十年進(jìn)入快速發(fā)展期。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，未來6-7年中國預(yù)制菜市場可以成長為萬億元規(guī)模，長期來看行業(yè)有望實(shí)現(xiàn)3萬億元以上規(guī)模。

“味捷的目標(biāo)并非2000家門店，未來我們會(huì)開放味泰，將它打造為服務(wù)于社會(huì)的食品供應(yīng)鏈系統(tǒng)?！泵鎸?duì)未來，陳建榮的野心并不小。

而對(duì)于現(xiàn)在的味捷，在預(yù)制菜風(fēng)口之下，打造出更多諸如“牛家人”、“粥員外”、“我呀便當(dāng)”等的強(qiáng)勢(shì)品牌占領(lǐng)市場；將產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、成熟的運(yùn)營策略賦能于更多加盟商；在全國拿下足夠多的門店形成規(guī)模效應(yīng)，鞏固中央廚房競爭壁壘，是決戰(zhàn)餐飲行業(yè)終局的背水一戰(zhàn)，也將是通往未來的號(hào)碼牌。