2021，新消費品牌的品類機會在哪里？

來源：刀法研究所 2021-03-11

01

追溯歷史，聚焦當(dāng)下

悅己類和精神類品牌未來可期

大家好，我是華平資本執(zhí)行董事沈威。作為投資人，我們會經(jīng)常參考相關(guān)歷史研究，以歷史眼光去發(fā)掘品類機會、尋找投資標(biāo)的。對于近兩年新品牌加速涌現(xiàn)的消費賽道，我在這里對中、美、日各歷史階段消費品崛起過程做一簡單回顧：

先看美國。1950-1969年是美國戰(zhàn)后的黃金發(fā)展時期，隨后在1970年-1982年期間經(jīng)歷了石油危機后的滯脹，但正是在這10年期間，美國本土品牌崛起，替代曾廣受國民追捧的歐洲品牌。

比如說美國品牌雅詩蘭黛創(chuàng)立于1946年，但是以創(chuàng)始人命名的品牌名Estee Lauder，其實是一個非常歐洲化的名字，反映了當(dāng)時的美國民眾對歐洲生活方式的追捧。

直到1970以后，美國才出現(xiàn)星巴克這類本土新品牌，逐漸成為美國中產(chǎn)階級的生活方式；蘋果也替代了歐洲大牌，成為引領(lǐng)新一代科技生活的標(biāo)志。

而在精神層面，本土快時尚品牌GAP的崛起，代表了年輕人自由不羈的品牌追求；維密借助女性主義的興起，鼓勵女性坦然展現(xiàn)自己的身體之美。

左：GAP經(jīng)典衛(wèi)衣；右：維密經(jīng)典運動內(nèi)衣

再看日本。1954-1972年間，日本創(chuàng)造了戰(zhàn)后經(jīng)濟快速復(fù)蘇的奇跡，隨之而來的石油危機又讓日本放緩步伐，但也在之后的十年內(nèi)迎來了本土品牌的井噴。

進入70年代，日本人的民族自豪感達到頂峰，悅己類品牌如MUJI、NITORI已經(jīng)開始比肩宜家；SK-II、FANCL則讓歐萊雅等大品牌不再獨占化妝品鰲頭。

在精神層面我們也能看到，像優(yōu)衣庫以及一些潮牌的興起，包括以Hello Kitty為代表的卡哇伊風(fēng)的興起，讓當(dāng)時的日本消費者能夠通過這些品牌，表達自己對生活的態(tài)度和主張。

再回到中國，我覺得歷史非常相似，太陽底下無新鮮事。中國也是從改革開放和全球化紅利期逐步進入經(jīng)濟新常態(tài)。

崛起的中產(chǎn)階級群體不再存在物質(zhì)的匱乏：一方面他們希望有更舒適的生活來對抗工作的焦慮，另一方面他們希望有更豐富的精神主張來實現(xiàn)人際目標(biāo)（被愛被需求）。

而國家經(jīng)濟實力顯著提升，國民的民族自豪感也顯著提升，他們也渴望有本土的品牌來愉悅、表達自我。

我們看到，喜茶正在成為新一代人心中的生活方式品牌，完美日記正在打造下一代中國本土的化妝品集團，元氣森林也正在成為中國的可口可樂、世界的元氣森林的道路上狂奔向前。

在精神類品牌中，泡泡瑪特推出了Molly這樣不完美但倔強的小女孩形象，同樣也是一種年輕人訴求的表達；文和友將城市文化和餐飲進行了有機的結(jié)合，更像是一代人共同懷舊的精神家園。

左：完美日記；右：喜茶

在此基礎(chǔ)之上，社媒內(nèi)容的廣泛傳播以及用戶之間的交互，加速了中國消費者重新認(rèn)知自我的過程。我們認(rèn)為，上述趨勢在未來十年將持續(xù)強化，中產(chǎn)階層的意識會加速覺醒，使具備藝術(shù)與故事特征的、符合底層情感和人格訴求的品類和品牌，獲得長期成長的動力。

02

對標(biāo)美日：中國還有哪些有潛力的品類？

縱觀歷史之后，我們可以從數(shù)據(jù)的角度去分析品類機會。下面我們將中國跟美國和日本，進行品類人均支出和市場集中度的對標(biāo)，篩選了一些我們認(rèn)為有高增長潛力，和高市場集中度的品類。

這張圖的橫軸是日本城鎮(zhèn)年均人均支出金額，與中國城鎮(zhèn)年均人均支出金額的比例，最左邊表示這個品類中國人跟日本人年支出幾乎相等；最右邊表示日本城鎮(zhèn)人均大概是中國城鎮(zhèn)人均的一百倍?？v軸是美國和中國的比例，這個數(shù)的比例越大，說明中國人在這個品類支出越少。

簡單來說，美國和日本除以中國人均支出比例較高的品類，大概率接下來會有滲透率的紅利和潛在增長機會（但也要考慮不同國家消費行為的差異）。

舉個例子，比如像速溶咖啡和即飲咖啡，中國人均消費量跟美國、日本相比都較低，我們也看到了三頓半、永璞、Manner這樣的新公司，在咖啡賽道抓住了未被充分滿足的需求。

同理可推至谷物麥片、隱形眼鏡、保健食品等品類，2020年這些品類中的確有很多創(chuàng)業(yè)公司脫穎而出，正是因為整個市場有較大的滲透率的紅利，使其能夠吸引新用戶。

三頓半、永璞和Manner的產(chǎn)品展示

當(dāng)品類有新用戶紅利時，是比較有利于品牌增長的，因為這時候你是第一個和消費者接觸、溝通的品牌，第一個去占據(jù)消費者的心智，此時做轉(zhuǎn)化效率也會更高。

接下來我們從品類市場集中度的維度再做一下分析。這張圖里，橫坐標(biāo)是中國每個品類前三名品牌的市場份額總和，縱坐標(biāo)是美國每個品類里前三名公司市場規(guī)模的總和。

四個象限中，左下角象限的品類在美國和中國都比較分散，大概率表示，這個行業(yè)的特征就是比較分散；反之，右上角象限則說明這個品類的特征可能就是集中型的。

比如功能飲料，在美國主要是紅牛和Monster，在中國有紅牛和東鵬特飲。功能飲料使用場景相對單一，高度依賴消費者認(rèn)知，切換成本高，重新占領(lǐng)消費心智會比較慢，這是導(dǎo)致這個行業(yè)的集中度高的原因之一。

左上角的象限表示，這個行業(yè)在美國比較集中，在中國沒那么集中，我們認(rèn)為這些品類有利于現(xiàn)有的頭部企業(yè)去整合這個市場。

比如內(nèi)衣，在美國前三名的集中度接近50%，中國這邊市場集中度有可能5%都不到，說明中國內(nèi)衣這個行業(yè)過于分散，是個不合理的狀態(tài)，這其實就給了中國新一代的內(nèi)衣企業(yè)整合市場的機會。

大眾彩妝也是同樣的道理，在美國前三名有超過40%的市場份額，但是在中國只有10%左右，所以也為完美日記這種公司提供了較好的機會。

右下角的象限表示，這個行業(yè)美國市場的整合度沒那么高，但相對而言中國市場整合度較高，我們覺得會有一些中國本土的新品牌重新進入這個市場的機會。

以碳酸飲料為例，在美國的市場集中度是30%左右，但是在中國卻有60%的市場集中度。

美國是發(fā)展比較成熟的一個國家，所以其市場結(jié)構(gòu)是相對穩(wěn)定的。從這個角度來看，中國是不是就有一個新的做碳酸飲料的品牌能進入這個市場，打破60%的市場格局？元氣森林的氣泡水，做的就是無糖升級版的碳酸飲料，進入這個市場之后，殺出了一條差異化的道路。

包括洗發(fā)、護發(fā)、運動鞋服，與美國相比，中國市場集中度相對過高，從而導(dǎo)致中國的新品牌是有機會進入市場的。

我們認(rèn)為，上述市場集中度過高或高低的行業(yè)，對于新一代的有較強的戰(zhàn)略能力、數(shù)字化能力和組織能力的品牌公司，存在著很好的打破已有市場格局的機會。

03

品牌如何更好地構(gòu)筑壁壘？

接下來，想跟大家聊聊對于品牌的核心問題之一——如何更好地構(gòu)筑壁壘。

現(xiàn)在中國的供應(yīng)鏈非常成熟，你有一個好的想法，要做出這個產(chǎn)品，可以找代工廠；要做營銷，可以去抖音、小紅書、微博、B站等平臺；要賣貨，可以去天貓、京東、拼多多。

整體來說，從生產(chǎn)端、營銷端、渠道端，中國都是一個效率非常高，基礎(chǔ)設(shè)施非常完善的國家，給新品牌誕生打下了堅實基礎(chǔ)。

相較之下，美國的新品牌崛起機會不多，本質(zhì)上也是因為美國電商沒有中國那么發(fā)達，從某些角度來講，社媒也沒有中國發(fā)達；因此一些大品牌可以通過傳統(tǒng)的媒體和零售渠道的大規(guī)模投放，占據(jù)一定資源性的壟斷。

所以在基礎(chǔ)設(shè)施更完善的中國，新品牌從0到1會輕松很多。而從1到10、從1到100，這里面的壁壘是什么？

1、壟斷型資源

在高度分工的工業(yè)化時代，在產(chǎn)業(yè)鏈核心節(jié)點獲取壟斷型資源，讓消費者有了品類需求之后馬上就能聯(lián)想到這個品牌，想買的時候，立即就能買到（mental and physical availability），是消費品最大的壁壘之一。

以瓶裝飲料為例，因為即時消費的品類特性，瓶裝飲料80%以上的銷量在線下，渠道分散且貨架空間有限，那么大的飲料集團在渠道端是有接近壟斷型的優(yōu)勢的。

再舉個例子，中國的體育鞋服這個品類集中度比較高，為什么一直沒有新的品牌出來？因為運動品牌這個行業(yè)，核心的壟斷性資源是體育明星資源。

而世界比較主流的運動種類和相關(guān)明星，基本還是在歐美發(fā)達國家，明星資源大部分都會被國外大的品牌占據(jù)。這就會給很多想要入場的新品牌增加難度，像李寧和安踏等我們比較自豪的一些國貨品牌，采取的就是避免和巨頭正面競爭的策略，從運動休閑的角度破局。

因此，如何找到自己產(chǎn)業(yè)鏈的某一個節(jié)點里的壟斷性資源，把這些資源牢牢抓在自己的手里？這是每個品牌都需要思考的問題。

2、生存規(guī)模、競爭規(guī)模、優(yōu)勢規(guī)模

規(guī)模也是消費品品牌的壁壘之一。更大的規(guī)模意味著更多的生態(tài)資源、更多的資金、以及對人才更大的吸引力?；趯κ鄠€消費品品類、上百個品牌的研究，我們這里總結(jié)出了三個規(guī)模：生存規(guī)模、競爭規(guī)模、優(yōu)勢規(guī)模。

生存規(guī)模：達到這個規(guī)模之后，這個公司已經(jīng)具備了一個關(guān)鍵成功要素，有了一批相對忠實的用戶，即使降低投放，也不太會死，但尚未破圈；

競爭規(guī)模：達到這個規(guī)模之后，這個公司已經(jīng)具備了大多數(shù)的關(guān)鍵成功要素，已經(jīng)成功破圈，具備了一定的競爭優(yōu)勢，有機會成為這個行業(yè)里的頭部企業(yè)；

優(yōu)勢規(guī)模：已經(jīng)達到了較大的規(guī)模，在產(chǎn)業(yè)鏈的某些節(jié)點可以獲得一些壟斷性的資源，從而能夠比較穩(wěn)固地保持自己頭部企業(yè)的份額，同時整合市場。

對于不同的品類，這三個規(guī)模會呈現(xiàn)不同的數(shù)字指標(biāo)。

比如我們之前研究瓶裝飲料，發(fā)現(xiàn)中國歷史上所有瓶裝飲料的品牌，只要零售額超過50億，就相當(dāng)于到了平流層，很難掉下去；但是當(dāng)它的零售額沒有到50億，處于對流層的時候，有可能剛做到30億就掉下去了，這是很不穩(wěn)定的。所以在瓶裝飲料這個行業(yè)里，50億就是相對來說的優(yōu)勢規(guī)模。

護膚品又不一樣，一般達到20億就具有優(yōu)勢規(guī)模，大概超過10億就具有競爭規(guī)模。沒有特別科學(xué)的算法來計算各個品類的規(guī)模數(shù)字分別是多少，更多是通過我們對每個細(xì)分品類歷史上所有品牌起起伏伏的研究總結(jié)得出的數(shù)據(jù)。

3、數(shù)字化能力

數(shù)字化能力是區(qū)分新一代品牌公司和傳統(tǒng)公司的關(guān)鍵能力。這里的數(shù)字化能力包括了：用戶的數(shù)字化、商品的數(shù)字化、生產(chǎn)的數(shù)字化、產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)字化、門店的數(shù)字化，服務(wù)的數(shù)字化、管理的數(shù)字化等等。

擁有數(shù)字化能力的品牌公司，可以通過全渠道的觸點與用戶實現(xiàn)深度連接，借助大數(shù)據(jù)和算法，反向影響供應(yīng)鏈、產(chǎn)品設(shè)計、門店設(shè)計和服務(wù)流程的設(shè)計。公司在實現(xiàn)了數(shù)字化之后，每一個業(yè)務(wù)動作都可量化、可執(zhí)行、可評估，讓基層員工知道怎么去做，提升運營效率。

許多的傳統(tǒng)品牌都是采用線下的分銷模式，和消費者之間的連接是斷的，在做數(shù)字化的過程中也是以渠道思維在做，線下線上是兩套用戶和兩套價格。

這也給了新一代的DTC品牌機會，通過全渠道數(shù)據(jù)的獲取和打通、數(shù)據(jù)使用效率的提升，更好地抓住用戶的新需求，敏捷反應(yīng)，牢牢抓住用戶的心智和錢包份額。

4、團隊和組織

在基礎(chǔ)設(shè)施空前發(fā)達的消費品創(chuàng)業(yè)的黃金時代，創(chuàng)始人也是品牌的核心壁壘之一。

創(chuàng)始人對于品牌的追求和理解，向外傳遞是品牌的文化，向內(nèi)傳遞則是企業(yè)的文化。歷史上很多的消費品公司，都有創(chuàng)始人出走后這個公司難以維持，然后創(chuàng)始人王者歸來的先例，這恰恰說明了創(chuàng)始人對于品牌的重要性。

從創(chuàng)始人而言，我們會看重四方面的能力：心力（驅(qū)動力、使命感、毅力等等）、腦力、執(zhí)行力，以及對人的影響力。在這四力之中，心力，也可以稱作“企業(yè)家精神”，往往是區(qū)分一個偉大的和平庸的企業(yè)家的標(biāo)尺。

我們也非常認(rèn)同阿里內(nèi)部的一個說法，那就是：業(yè)務(wù)問題都是人的問題，人的問題都是組織的問題。從組織而言，我們會看重組織的文化（思維方式、意識形態(tài)等）、能力（人才、團隊等）、治理（結(jié)構(gòu)、機制、協(xié)同等），以及創(chuàng)始人的組織意識和意識進化。

04

品牌在不同傳播階段的關(guān)鍵成功要素有哪些？

這張圖出自《跨越鴻溝》，最早描述的是新技術(shù)應(yīng)用在不同類型用戶中的傳播順序。我覺得這對于消費品也是同樣適用的。

新品牌在需求端捕捉了新的價值點，在產(chǎn)品端有了一定的創(chuàng)新，獲取了一批早期的粉絲，然后通過社媒進行傳播，逐步出圈，并在傳播的過程中逐步補足短板，最終成功出圈。

不同品牌在不同的發(fā)展階段，要做的事情需要分先后順序，要有所謂的節(jié)奏感。

起步階段，任何品牌的成功都是始于產(chǎn)品。產(chǎn)品是否在場景和功能上有創(chuàng)新，產(chǎn)品的顏值是否足夠高，足夠有調(diào)性，能吸引消費者首次冰蓋，并愿意在社交媒體上分享？

初期品牌方一定要首先把產(chǎn)品打磨好，這也是投資方看消費品公司的基本要求，創(chuàng)始團隊里必須要有一些對產(chǎn)品、對美的追求非常極致的成員，要具備持續(xù)做產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

產(chǎn)品足夠好，就能吸引到第一波的用戶，并心甘情愿地為品牌進行傳播，例如早期的喜茶。同時在產(chǎn)品端需要注意兩點：

a.)上圖從最左側(cè)的早期用戶，能夠持續(xù)傳播到右邊的主流用戶，需要產(chǎn)品的價值點和購買理由具備較強的普適性，否則就會陷入小而美的困局；

b.)產(chǎn)品不光要有誘人的首次購買理由，也要有可持續(xù)的復(fù)購理由，否則就會很容易遇到天花板。

第二步，是在社交媒體上的持續(xù)發(fā)酵，不斷通過各種方式增厚自己的品牌資產(chǎn)，與用戶產(chǎn)生情感。我們常說，公司的價值等于所有用戶情感價值的總和。

從傳播技巧角度來講，品牌傳播需要一個媒介，比如說大部分的護膚爆款單品都有一個昵稱（例如：小黑瓶、小棕瓶），核心配方/技術(shù)也都有一個簡稱（例如：SKII的Pitera），言簡意賅的品牌形象和購買理由有助于傳播和破圈。

最后，才是觸達圖上最右邊那部分50%的消費者，對于同等價位段的奶茶，他們喝A品牌還是B品牌無所謂，這時候你的奶茶店開到他家門口，十分鐘之內(nèi)能送到，他就會選擇這個品牌。對他來說，這時候購買便利性是最重要的事情。

總結(jié)下來，品牌始于產(chǎn)品力，決勝于品牌勢能和無處不在的銷售網(wǎng)絡(luò)。其中，品牌勢能和銷售網(wǎng)絡(luò)處于雙螺旋上升的狀態(tài)，品牌勢能是存錢的動作，銷售網(wǎng)絡(luò)是取錢的動作，需要保持品牌勢能的發(fā)展始終高于銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，保證品牌健康的成長。

05

消費品品牌要避開的5個坑

我們在過去一年多時間里，調(diào)研了上百家消費品公司，也持續(xù)追蹤了一些我們感興趣的公司，總結(jié)了以下五個做品牌比較容易踩的坑：

1、缺乏mission&vision

很多企業(yè)會給自己定一些目標(biāo)，比如年收入超過10億，比如要成為某細(xì)分賽道第一名。假設(shè)這個目標(biāo)完成了，之后呢？我們見到過一些企業(yè)家，在達到了小目標(biāo)之后，就開始患得患失，該all in的時候不敢all in，該聚焦的時候不夠聚焦。

所以我們比較喜歡看到公司創(chuàng)始人清晰地知道自己的mission到底是什么，長期要持續(xù)創(chuàng)造的價值是什么，我們認(rèn)為這不是做到10億、20億就能滿足的，這往往是沒有終點的。

2、概念不夠持久

在現(xiàn)在這個新品迭出不窮、全民種草的時代，年輕消費者對于新產(chǎn)品的嘗試意愿非常高，所以產(chǎn)品只要能夠打到他們的一些點，不管是功效、場景、還是顏值，都能夠賣得不錯。

但是要能持續(xù)打動消費者、持續(xù)地推出新品，需要持續(xù)的消費者洞察和product market fit。

有些品牌的產(chǎn)品在概念、顏值和使用場景上有足夠的創(chuàng)新，有非常強的首次購買理由，但由于產(chǎn)品質(zhì)量和體驗不夠好，容易審美疲勞，缺乏充分的重復(fù)購買理由，導(dǎo)致在一波拉新之后，業(yè)績遭遇瓶頸，同時又缺乏系統(tǒng)的打造爆品的方法論，曾經(jīng)的爆品只是曇花一現(xiàn)。這也是我們看到很多公司面臨的困境。

3、缺乏全域營銷的能力

當(dāng)代的年輕人對于社交媒體能夠應(yīng)用自如，并有目的性地使用不同平臺。面對這樣的用戶，品牌方很難在單一平臺完成所有的AIPL功能，所以必須線上線下、公域私域，全域營銷。

我們看到過一些品牌，過于依賴某些單一渠道的營銷，可能會導(dǎo)致徒有注意力和GMV，但無法維系用戶對品牌的興趣度和忠誠度。

特別是線上公域流量成本日益攀升的背景下，如何在線下和私域相對低成本地獲取流量，并通過公司的數(shù)據(jù)化中臺，打通全渠道的用戶，是大部分品牌公司需要面對的課題。

4、缺乏體系化品牌的打造能力

品牌的起點是銳的，為消費者提供了非常明確的價值點，比如星巴克的第三空間、海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。品牌的終點是一系列價值觀的集合，經(jīng)過時間的沉淀成為了品牌的理念。

我們常說，當(dāng)品牌對消費者理性，消費者對品牌也理性；當(dāng)品牌對消費者感性，消費者對品牌也感性。所以好的品牌理念不是理性的，甚至還有一些神秘感。消費者說不出這個品牌具體哪點好，但對品牌有愛有恨。

從銳到鈍的這個過程，需要品牌持續(xù)地圍繞著其核心的價值主張來講一個故事，打動消費者底層的情感和人格訴求。

5、組織進化跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展速度

組織上的問題，我主要給兩點建議，一是共同看見，二是組織保障。相信每家公司每年都會開戰(zhàn)略會、策略拆解會和KPI拆解會。在我們經(jīng)歷過的公司中，上述兩點往往是他們在組織端所忽略的。

「共同看見」是指公司的高層、中層和基層看到的公司的問題是否是一致的。當(dāng)公司業(yè)務(wù)大了，CEO無法進到每個具體的業(yè)務(wù)單元，對其中的問題的判斷不一定是對的，前線的基層員工也不一定認(rèn)可。

當(dāng)大家沒有共同看見的時候，大家會以為一致看到了公司的業(yè)績情況（收入、利潤如何）；但是對于這個業(yè)績背后的成功或失敗的原因、碰到的問題是什么，大概率大家看到的東西是不一樣的。如果這一點不聊透，大家看完業(yè)績就制定戰(zhàn)略，那么這個戰(zhàn)略大概率會失敗。

所以，在制定戰(zhàn)略之前，一定要保證大家能夠有共同看見的這個環(huán)節(jié)，公司的組織各層級的同事，包括外部的合作伙伴，要能共同看見公司做得好和不好的地方，再決定該制定怎樣的戰(zhàn)略。

「組織保障」則是在戰(zhàn)略和策略制定完成之后，需要從組織角度要完成的一系列動作，從而確保新的戰(zhàn)略和策略可以順利執(zhí)行。

例如：新業(yè)務(wù)的流程和激勵機制跟原來有什么改變？跨部門之間的業(yè)務(wù)如何協(xié)作？如何能夠以項目小組的形式保障一些新的業(yè)務(wù)上的變動，并且順利地實施？