細分市場才是小品牌的大出路？小心掉入“品類細分”陷阱！

來源：2020-10-15

品類和生意之間到底有多大的關系？

比如拉面說成立一年，月銷百萬，狂掀“泡面革命”；還有像老干媽的風味豆豉，一個大單品能賣40多個億，并且成功走向全世界；太二憑借主打老壇子酸菜魚成功登頂餐飲品牌，半年營收 5.38 億……

市場在用腳投票，很明顯的一個趨勢是，在新消費品品牌的崛起過程中，“跑馬圈地”進行擴張的時代正在逐漸結(jié)束，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者和資本都偏好于能從細分品類切入市場、有足夠差異化來支持甚至獨立形成新品類機會的品牌。

從青山資本前段時間列舉了一些近兩年前來消費者心智中出現(xiàn)的比較火熱的新品類名詞就可以窺探一二，聚焦一款產(chǎn)品、錨定一種風格、搶占一個品類，更容易在小眾群體中引爆。

 

造成這種趨勢的原因也并不復雜：

一是數(shù)字化技術和運營效率的提升。其實消費者的細分需求一直存在，只不過今天隨著云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等等數(shù)字化技術的崛起，再加上渠道和媒介的分散化，讓供應鏈和品牌方有各種各樣的路徑去了解和精準觸達消費者，挖掘他們背后的深層需求。

二是隨著產(chǎn)品、渠道、信息的過剩，以前簡單的、小的差異化，已經(jīng)不足以進入消費者的心智了，主導權正在從企業(yè)轉(zhuǎn)移到消費者手里，傳統(tǒng)意義上的信息屏障也不復存在。

主權的轉(zhuǎn)移，也就意味著消費者需求由千人一面到千人千面，再到一人千面，個性崛起帶來個性化需求爆發(fā)，比如顏值、性價比、高品質(zhì)、社交屬性等等，多元化和垂直細分化已經(jīng)成為必然趨勢。

那么，品類競爭的獨特價值是什么？

我認為，差異化競爭最好體現(xiàn)方式綜合體就是品類，而不是品牌。

對于企業(yè)來說，品類是內(nèi)涵，你的品類決定這個品牌是什么樣的差異化，塑造品牌就是外在的形象氣質(zhì)，而品類是獨特性和感知體驗的內(nèi)在升華，是從消費者的認知出發(fā)，幫助消費者降低決策成本，在眾多競爭對手中選擇你。

比如，我想買一臺冰箱，會想到西門子；我想買一臺空調(diào)，格力會是我的最優(yōu)選擇。

消費者一般都是先做品類思考，再聽品牌表達的。

回歸到當前企業(yè)的基本商業(yè)邏輯，企業(yè)的競爭是以品牌為單位，而塑造品牌的核心方法，就是開創(chuàng)并主導一個品類。當你在品類上卡位成功的時候，才有機會在行業(yè)中產(chǎn)生影響力，變成領導品牌。

因此，品類是差異化最本質(zhì)、最直接、最有效的表達方式。

這一點對于那些初創(chuàng)品牌尤為關鍵，是從巨頭的存量市場中上廝殺出自己的一條細分賽道的不二法門。

所以，我們看到大部分品牌開始拋棄過去按年齡、收入等粗放的客群劃分方式，從更細致的維度給消費者貼上各種各樣的標簽：

比如關注新的用戶人群（如Z世代、單身、中產(chǎn)、精致媽媽）；關注新的使用場景（如養(yǎng)生、熬夜、一人食、健身）；關注新的產(chǎn)品需求（如成分黨）；關注新的情感需求（如炫酷、顏值主義）等……

圍繞火熱的品類新概念，在這個以“細分人群”為橫軸，以“細分場景”為縱軸的新賽場上，顆粒度正在變得越來越細。

比如目前市場上的幾個國貨新挑戰(zhàn)者，它們突出重圍，更普遍的做法就是集中火力，聚焦某個品類大單品，通過差異化、微創(chuàng)新、新渠道，打出自己的特色：

你是麥片，我是有凍干水果的麥片，這就是王飽飽麥片。

你是燕窩，是干燕窩，我是鮮燉燕窩，這就是小仙燉。

你是鹵雞爪、虎皮鳳爪，我是先炸后鹵更好吃的虎皮鳳爪，這是王小鹵。

你是沖調(diào)咖啡，我是三秒速溶的三頓半……

你是方便面、半干鮮面，我是有肉有料的拉面，我是拉面說。

而放眼茶飲細分領域，也出現(xiàn)了多個一個品類帶火一個品牌的現(xiàn)象。書亦燒仙草，七分甜的楊枝甘露，都推出了超級單品杯裝，在消費者心目中占據(jù)獨特位置，讓燒仙草=書亦燒仙草，芒果飲品=7分甜。

這意味著什么？意味著中國任何一個細分市場都值得你好好去做。

因為任何一個細分市場，它的規(guī)模都可能比你想象的要大。從一個細分品類快速起勢，快速占領消費者心智，持續(xù)推新品，達成從產(chǎn)品到消費者的閉環(huán)，永遠蘊藏著無限的生意。

01

入局品類創(chuàng)新3個正確姿勢

品類卡位戰(zhàn)是挖掘自己獨特的價值，不是為了細分而細分，非?？简瀾?zhàn)略眼光、行動速度和韌勁。

我總結(jié)了三個能夠讓初創(chuàng)品牌入局品類的核心要點： 

第一，品類分化。

即在現(xiàn)有市場上開創(chuàng)新品類，切分現(xiàn)有品類的市場份額，包括分化價值、分化人群、分化場景、分化使用方式、升維。

而真正有效的細分需要通過場景和用途，要深入研究消費者在不同的場景下使用產(chǎn)品要達成的目的，即：需求在先、產(chǎn)品在后。

它有可能是針對一個小眾的需求，同時是非標準化的。但現(xiàn)在小眾并不意味著未來也小眾，否則你很難成長。因此這對創(chuàng)業(yè)者的認知有很大考驗，要能對品牌的潛力有清晰的判斷。

就像沃爾沃，是先有安全還是先定位市場？先有安全。沃爾沃不是針對家庭消費者設計安全。奔馳適合乘坐、寶馬適合駕駛，沃爾沃就是安全，安全最適合賣給誰？家庭。

然后應用到每一個環(huán)節(jié)上，消費者一來就問你結(jié)婚了沒有？有孩子沒有？有孩子必須要買沃爾沃，保護你的家庭。

另一個案例是小熊電器為例，在小熊電器的產(chǎn)品線上，我們可以看出品牌對消費者的極致洞察。

首先，它滿足了年輕人的細分需求。

工作中的年輕人壓力越大，回歸到生活中就越“懶”、尤其是小家電，簡單便捷是第一訴求，比如榨汁機、面包機、煮蛋器、養(yǎng)生壺等等，都滿足操作簡單、功能細分且場景化強等屬性。

 

舉個例子，越來越多年輕上班族開始選擇自帶午餐，但一大痛點是微波爐的加熱容易造成食物水分和口感的流失。

于是小熊電器研發(fā)了電熱飯盒，除了能蒸飯蒸菜還能煮湯，這體現(xiàn)了小熊電器在洞察用戶需求之后，在產(chǎn)品研發(fā)時不僅僅停留在某個功能的改變，更多是一種新品類、新生活方式上的挖掘。

第二，巨頭看不上。 

基于新的媒介、新的渠道還有亞文化，從中可以找到很多傳統(tǒng)品牌不會玩，甚至玩不轉(zhuǎn)的機會點。 

比如江小白，一開始大廠是看不上的，覺得高粱酒是一個相對小的品類。但江小白就是抓住了朋友圈的興起、社交媒體的興起、年輕人約酒文化的興起，一炮而紅，成為“年輕人的二鍋頭”。

反而現(xiàn)在很多大廠也開始跟風，但殊不知在年輕人眼中，最鄙視的就是跟風。 

 第三，巨頭來不及。

這種創(chuàng)新形式更多是開創(chuàng)全新品類，即發(fā)現(xiàn)全新需求。

因為是新品類，就成功的避開了老品類用時間積累起來的優(yōu)勢，獲得了搶占消費者心智的機會！

比如「拉面說」選擇了一個獨特的賽道：“傳統(tǒng)方便面打不上來，外賣又很難比這便宜”的細分市場，從日式速食起手，將產(chǎn)品定價集中在12元-20元之間。

它生生的從巨頭把持的方便速食行業(yè)，撕下了一個高端細分市場，殺出了一條生路，而且是一條很有錢景的路！

 

不夸張的說，康師傅與統(tǒng)一這么多年不遺余力在扭轉(zhuǎn)的“不健康”泡面形象，在「拉面說」上被真正的實現(xiàn)了，讓消費者不用去拉面館，在家吃面也可以吃出高級儀式感，讓那些對美食講究，卻又懶的都市年輕人找到心與胃的深夜食堂！

而最后當傳統(tǒng)品牌終于看到這個潛力了，也看得懂怎么玩了，但是你已經(jīng)獲得了生存的能力，在市場上占有一席之地，巨頭也打不死你了。

02

品類是結(jié)果，不是原因

選定了賽道和價值定位還不夠，如果沒有核心價值的有效傳導也沒用。

在近幾年的一個產(chǎn)品不好，往往并非是產(chǎn)品本身不好，而是沒有進行系統(tǒng)運營，這個市場上被不懂運營的企業(yè)所糟蹋的好產(chǎn)品實在是太多了。所以我有一個觀點要重點強調(diào)：品類是結(jié)果，而不是原因。

創(chuàng)新品類重要的是節(jié)奏。我認為中國企業(yè)打造品牌一個很重要的缺陷是缺乏耐心，都希望賺快錢，沒有投入足夠的時間和耐心去建立一個品牌。

所以很多品牌賽道選對了，但還只是停留在產(chǎn)品賣點、包裝、概念、配方、工藝上做文章，沒想到如何走得更長遠，至少要比別人多跑幾步，從而陷入品類陷阱而不自知。

一個靜態(tài)的好產(chǎn)品只是產(chǎn)品成功的必要條件，但并不充分，只有再加上動態(tài)的系統(tǒng)運營（包含團隊組建，產(chǎn)品開發(fā)，戰(zhàn)略制定，商業(yè)模式、內(nèi)容種草…），才有可能具備了成功的充要條件。

最后，我覺得品牌的終極還是用戶。一方面是有效觸達用戶；另一方面是你能不能讓目標用戶區(qū)隔你的競爭對手，形成屬于你的品牌心智。

聚焦一款產(chǎn)品，錨定一種風格，切入細分品類，是鞏固最大優(yōu)勢、進行戰(zhàn)略規(guī)劃，而不僅僅是用一個名字、一個口號，停留在自嗨上。

所以，除了聚焦產(chǎn)品，聚焦區(qū)域；還要聚焦你的業(yè)務，主攻供應鏈壁壘；聚焦心智，建立消費者對品牌的文化認知。

03

品類再擴品

但細分同時也意味著天花板，它是新品牌起盤的絕佳切入點，但卻裝不下品牌創(chuàng)業(yè)者長遠的野心。

比如，以我們常吃的涪陵榨菜為例，盡管烏江將榨菜作為立足之本，但是畢竟榨菜是一個小品類，無法承載推動烏江持續(xù)做大做強的重要任務。

對于榨菜而言，在消費者心中就是用來吃粥、下面的小菜，其核心價值在于調(diào)節(jié)清淡的飯菜，增加消費者的食欲，正是因為這種認知與用途，使榨菜的使用范圍、用量和頻率都存在一定的局限性，難以實現(xiàn)爆發(fā)性的增長。

為了實現(xiàn)整體業(yè)績的突破，烏江一直在尋求從榨菜延伸到其他品類的機會，其在幾年前提出了從“小烏江到大烏江”的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了打造“佐餐開胃菜第一品牌”的戰(zhàn)略目標，要從榨菜單一市場擴展至整個佐餐開胃菜市場。

為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，烏江積極開發(fā)了新品海帶絲、蘿卜干，同時逐步向紅油、豆瓣等植物調(diào)味品、泡菜、紅油味產(chǎn)品等進行延伸。

所以不少細分品類發(fā)展到一定的階段，都會和涪陵榨菜一樣面臨擴品類的問題。

怎么做呢？

品類產(chǎn)品系列化。圍繞某個主打核心產(chǎn)品構建一個產(chǎn)品系列，甚至還要打造若干個大單品。

我們講大單品不要只是看形式，大單品不是孤立的，它也是有組合有系統(tǒng)的。

要實現(xiàn)品類的產(chǎn)品系列化，其實質(zhì)就是針對消費者及其需求的深度挖掘，通過這種方式可以打造出大單品群。

比如，鮑師傅核心拳頭產(chǎn)品是肉松與芝士，以肉松小貝撬開市場，然后在小貝的縱向口味延伸，橫向的品類擴展，研發(fā)了蛋黃酥、鳳梨酥、提子酥等一系列現(xiàn)制產(chǎn)品。

HFP也一直在做“成分黨”，通過一款玻尿酸原液打開切入藥妝市場，然后再布局煙酰胺、蝦青素、寡肽等等，以此來不斷滿足更多的細分需求，由此圍繞著核心大單品構筑起一個牢固的護城河。用互聯(lián)網(wǎng)的說法，叫高頻打低頻，從玻尿酸這個品類切入，是可以把藥妝市場覆蓋掉的。

通過上面的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，品類的產(chǎn)品系列化是圍繞著大單品的品牌核心定位來進行補充，系列產(chǎn)品都是圍繞著大單品來形成一個群體作戰(zhàn)，并且在消費者心智中能夠形成對品牌的統(tǒng)一認知。

企業(yè)的最終路徑，是用品牌突破品類的限制，讓消費者不用再提玻尿酸，也能想到HFP、記住HFP。

04

小結(jié)

最后，針對以上幾點，我們再來回顧一下從細分品類切入賽道的關鍵要領：

①錨定品牌人群，比如成為新消費時代主力的90后人群。

②選定一個細分賽道切口，不只是打造差異化，更加高效地提供市場價值。

③精細化運營，在細分品類中打造第一的用戶心智。

④借助品類第一的品牌認知，實現(xiàn)相關性品類的拓展。

每個行業(yè)都可以找到新機會重新做一遍，當品牌走上了流量紅地毯，站在聚光燈下，至于你能不能持續(xù)獲得流量又贏得消費者心智，就要看品牌自己長期的運作能力了。